Brève description / annotation

Partie 1 Les acteurs Chapitre 1 Le ferroviaire, c'est compliqué La création du gestionnaire d'infrastructure ferroviaire rompt l'unicité de la SNCF L'ouverture à la concurrence du fret n'a pas enrayé le déclin du transport de marchandises en train Concurrence pour le marché ou concurrence sur le marché L'État prétend toujours régenter le secteur mais sans s'en donner les moyens Les collectivités territoriales apportent désormais plus de la moitié des concours publics Une stratégie gouvernementale pour le fer sans portée réelle Chapitre 2 La reconnaissance du rôle central du gestionnaire d'infrastructure ferroviaire De la SNCF, pivot du système ferroviaire, à la transformation de RFF en SNCF Réseau L'évolution de la législation communautaire Les tensions entre les deux opérateurs nationaux s'accroissent fortement à partir de 2005 Le nouveau Pacte ferroviaire, la fin du recrutement au statut et la transformation en SA comme l'acmé de la modernisation Le rapport Spinetta : un plaidoyer pour une gestion purement financière du ferroviaire Le contenu du nouveau Pacte ferroviaire Partie 2 Le réseau, une richesse Chapitre 3 Des lignes de desserte du territoire, des axes et des étoiles Une classification des voies basée sur un critère technique qui a des conséquences lourdes Age moyen des composants du réseau L'avenir des lignes de desserte du territoire : en finir avec la politique de gribouille actuelle Un plan d'actions pour les lignes de desserte fine du territoire qui met à mal l'unité du réseau Les axes : des lignes pour la mobilité inter-urbaine et longue distance Les étoiles ferroviaires, pour le trafic au sein des agglomérations Chapitre 4 La spécificité de la zone dense de l'Ile de France Une prise de conscience récente de la spécificité du « mass transit » Encart sur la mobilité en Ile de France Un niveau de performance inatteignable en France mais de nets progrès possibles Des systèmes d'exploitation inspirés du métro mais adaptés au ferroviaire Un modèle d'organisation interne efficace Jusqu'où aller dans le rapprochement entre gestionnaire d'infrastructure et entreprise ferroviaire ? Faut-il ouvrir les lignes franciliennes à la concurrence ? Quels objectifs fixer à l'ouverture à la concurrence ? Chapitre 5 Des contraintes financières à desserrer pour moderniser le réseau Un choix inspiré du modèle des concessions autoroutières Le modèle des concessions d'autoroutes importé dans le ferroviaire La réalisation de la LGV Tours-Bordeaux par la voie de la concession Des péages en moyenne plus élevés que chez nos homologues européens, surtout pour les LGV Un contrat de performance qui empêche SNCF Réseau de se moderniser Partie 3 La SNCF Chapitre 6 La SNCF, une entreprise en quête de sens Le groupe SNCF, un colosse diversifié mais à l'unité fragile Un groupe de transport diversifié La SNCF est fragilisée par sa dépendance vis-à-vis des rares fournisseurs du secteur et l'irruption du tout numérique Les années Pepy, des orientations stratégiques fluctuantes, la primauté donnée à la diversification et au marketing Des changements d'organigrammes et de dirigeants permanents Une stratégie de diversification hasardeuse et des orientations fluctuantes Un affaiblissement des fonctions techniques et, partant, une perte de compétence dans le domaine clé de la production du service ferroviaire Un modèle de gestion obsolète et pour partie inefficace Le recentrage amorcé par Jean-Pierre Farandou n'a modifié qu'à la marge les logiques commerciales en oeuvre Le dispositif d'auto-concurrence mis en place par la SNCF n'est ni compréhensible par les usagers ni durable socialement La diversification de l'offre ferroviaire et le maintien du yield management créent un risque de ségrégation sociale Au lieu d'une politique d'offre abondante, la SNCF a privilégié l'amélioration de ses marges Le discours promouvant le développement des services ferroviaires est sévèrement ébranlé par la transformation de Fret SNCF imposée par Bruxelles Chapitre 7 Les cheminots, un potentiel à (re)mobiliser La culture cheminote, frein à la modernisation ? Encart sur l'évolution des effectifs du groupe public ferroviaire depuis 1851 Les grèves à la SNCF et l' « ubérisation » du dialogue social Encart sur la situation sociale à la SNCF Remobiliser les cheminots Les cadres peinent à être acteurs d'une transformation dont ils ne partagent pas les objectifs Changer de cap pour conduire avec les cheminots les transformations nécessaires Partie 4 Transformer la SNCF avec les cheminots et les usagers Chapitre 8 : un new deal à conclure avec les salariés concrétisant un nouveau paradigme La SNCF, entreprise publique, n'est pas une entreprise du CAC 40 L'exigence de desservir tout le territoire par un mode de déplacement sûr, fiable et très largement décarboné Etre transparent sur les indicateurs de gestion et réduire l'exigence de profitabilité L'exigence sociale Redonner à la SNCF la possibilité d'être un acteur majeur du fret ferroviaire Des engagements forts inscrits dans la durée Investir plus pour moderniser le réseau Des moyens budgétaires supplémentaires et la recherche de modalités innovantes de financement Chapitre 9 Démocratiser la gestion de l'entreprise et sa gouvernance pour peser sur ses choix stratégiques Donner de vraies marges de manoeuvre aux salariés pour intervenir dans la gestion Démocratiser le pilotage stratégique du groupe SNCF Ouvrir la participation aux conseils d'administration Faire vivre effectivement les comités permettant la participation des usagers Mieux associer le Parlement et les conseils économiques, sociaux et environnementaux

Détails