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Introduction : Ce que les coachs peuvent apporter au monde Partie 1 - La société et le monde 1. Changement et durée sont-ils compatibles ? 2. Les grandes entreprises sont-elles en retard d'une guerre ? 3. Dépenser ou re-penser ? 4. Pourquoi nos pratiques évoluent-elles si lentement 5. C'est la société qui permet l'individu, pas l'inverse 6. Les arguments rationnels sont-ils choisis rationnellement ? 7. Comment décider en univers incertain 8. Le mensonge informatique 9. La préférence pour l'inefficacité 10. L'innovation est-elle toujours un progrès ? 11. Progrès technique, régression psychique 12. La France, championne de la pédagogie noire ? 13. De quoi VUCA est-il le nom ? 14. Vers un changement civilisationnel 15. La Terre va bien, merci pour elle 16. La névrose « wétiko » de l'Occident 17. Réinventer des égards à l'égard des vivants 18. Demander à la pluie d'arrêter de mouiller Partie 2 - Les entreprises et leurs transformations 19. Cela coûte-t-il plus cher de réussir ou d'échouer ? 20. Vive la conduite du changement ! 21. La fonction de la dysfonction 22. Une organisation peut-elle dysfonctionner ? 23. Pourquoi faire simple quand on peut faire compliqué 24. Simplifier les entreprises 23.1 Pourquoi est-ce si compliqué de simplifier ? 23.2 Quel est le problème au juste ? 23.3 Propositions pour sortir de l'impuissance : la méthode 4x4 25. Benchmarks et « bonnes pratiques » : de quoi faut-il s'inspirer ? 26. Comment penser l'organisation au XXIe siècle 27. Des structures et des hommes 28. Des dégâts de la pensée machine sur les organisations 29. Quand vouloir gagner du temps nous en fait perdre 30. Transformations : et si l'on s'inspirait de la médecine chinoise ? 31. « Résister à une soustraction première » 32. L'imposition n'en impose plus 33. Pour une diversification des stratégies de changement 34. A nouveau contexte, nouvel agenda pour les DRH 35. Propositions aux DRH qui aimeraient bien avoir un rôle stratégique 36. Les idées séduisantes sont-elles des idées justes ? L'exemple de la Symétrie des attentions Partie 3 - Management et leadership 37. La puce qui refusait d'obéir 38. L'agilité : un grand (et heureux) bond en arrière 39. Heurts et malheurs du feedback 39.1 L'information qui produit une différence 39.2 Feedback négatif au feedback négatif 39.3 La préférence pour l'inefficacité 40. L'entrée du management dans l'âge adulte (merci Covid !) 41. Pourquoi la formation n'arrive pas à améliorer le management 42. Faut-il (vraiment) exprimer ses émotions en entreprise ? 43. Pour en finir avec la délégation 44. De quelques malentendus à propos de la responsabilisation 45. Tout groupe humain prend exemple sur l'individu qui le dirige 46. Le changement est un art de la négociation 47. Comment décider en univers incertain 48. Pourquoi se passe-t-il si peu de choses dans les réunions ? 49. Courage managérial ou défaillance managériale ? 50. « Raviver les braises » du don-contre don 51. Le manque de reconnaissance au regard de l'anthropologie 52. Et si la recherche se mettait à chercher ? A propos de Les nouveaux modes de management et d'organisation - Innovation ou effet de mode ?, de Suzy Canivenc 53. Les injonctions contradictoires, poison des organisations 54. Le pouvoir, matière noire des organisations 55. « Power is power » 56. Désengagement, Big Quit et autres produits dérivés : poser le bon diagnostic 57. Rendre les collaborateurs plus autonomes (pourquoi les entreprises tournent en rond) 58. Leadership : le grand contresens Partie 4 - Le coaching 59. Coaching : peut-on se distinguer en faisant comme tout le monde ? 60. Coaching et tragédie, même combat ? 61. Améliorer les relations, ou le « coaching oui-oui » 62. Comment la profession de coach se saborde toute seule 63. Coaching prescrit, ou le syndrome « Mets un pull, j'ai froid » 64. Le coaching, un art (de l') invisible 65. Réparer les vivants 66. L'éternel dilemme du coach : répondre à la demande ou au besoin 67. L'ambiguïté de la clarté (sur le concept de « demande claire » en coaching) 68. L'équipe est un objet à construire 69. Plaidoyer pour le coaching d'équipe 70. Manifeste pour une politique du collectif 71. Les deux responsabilités du dirigeant 72. Le dirigeant est un sportif de haut niveau 73. Et si, pour convaincre, il fallait commencer par se taire ? 74. Quand ça ne marche pas, insistez encore un peu 75. Pourquoi la lecture systémique ne prend pas 76. Tous les modèles sont faux, mais certains sont utiles 77. De quoi le « surbooking » est-il le nom ? Sources d'inspirations-respirations David Graeber, Olivier Hamant, François Jullien, Baptiste Morizot, Hartmut Rosa, Nassim Taleb.

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