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Avant-propos. Le changement... Adorable à prononcer, détestable à vivreIntroduction. La révolution digitaleLe contexte : une guerre à mort pour l'hégémonie Le cas pas si particulier du B to B Un combat à mort... qui rappelle les autres combats à morts, finalement La technologie, mère de toutes les rupturesChapitre 1. L'évolution du processus de venteLe fait déclencheur : le bouleversement du parcours client Une vente, qu'est-ce que c'est ?L'impact du digital sur le parcours client L'Ancien Régime : le parcours client hérité du fordisme L'arrivée du digital dans les entreprises post-fordistes La désintégration de l'approche « multicanale »Chapitre 2. Quand le client se met au centre de l'entreprise... et la désorganiseUn commerce qui perd la tête Les enseignes traditionnelles remportent la première bataille du e-commerceL'implémentation d'une révolution technologique est lente et chaotique : l'exemple de l'arrivée des armes à feu dans les armées médiévales Le sens de l'Histoire : une généralisation lente mais inexorable des armes à feu Avoir raison trop tôt, ça s'appelle avoir tort En attendant, à long terme, le sens de l'Histoire finit toujours par s'imposerLes boutiques gardent une valeur ajoutée. Reste à trouver laquelle... Des points de vente, lieux de show et de contact Des lieux où l'on magnifie le produit Des lieux que l'on trouve aisément Des terminaux logistiques performants Des parcours simples et clairs La bataille du conseil Des lieux événementielsLes vendeurs en magasin : le capital humain redevient capital La vente, rencontre de la pertinence et de la séduction La valeur ajoutée historique du vendeur est attaquée Former les vendeurs Équiper les vendeurs Valoriser les vendeursChapitre 3. Quand l'ADN d'un modèle mute pour vieillir prématurément : Pourquoi le défi du changement n'épargne pas les start-up ?Hordes barbares contre empires centenaires ? Quel salut pour les acteurs traditionnels agressés par les start-up ?Les modèles victorieux à l'épreuve de la taille : l'exemple de Napoléon Phase 1 : Façonner un modèle adapté aux nouvelles réalités Les apports innovants de Napoléon Phase 2 : Quand une gloire trop vite acquise altère un jugement pragmatique Phase 3 : Le dérèglement d'un modèle et sa chuteLe contre-exemple : Wellington ou les bienfaits de la luciditéLes ravages du confort et de l'ego. Quand les élites comprennent, mais n'appliquent pas...L'illusion de l'avance irrattrapable : l'exemple des chars ou l'art de perdre un leadership par dogmatismeChapitre 4. DSI vs direction digitale, une concurrence récente qui ne durera pas L'impact de l'élément culturel sur une organisation. Hannibal Barca contre Rome : l'astuce contre la tradition Un trop grand respect de la tradition Parti en retard, le pragmatisme romain paieL'apparition des directions digitalesLa DSI s'ouvre aux usages grand public et renonce au mythe du contrôle absoluDes directions du digital éphémères ?Chapitre 5. Le marketing et la communication à l'heure de l'hyper-connaissance clientL'arme à feu, une rupture qui introduit le pragmatisme militaireLe marketing devient une star... et tourne le dos aux marketeursLes marques sont nos amies Entrer dans l'intimité des consommateursLa télévision sort du salon pour se rapprocher du point de vente La pertinence prend le pas sur la répétition : quand la pub et la TV se rapprochent du point de vente L'avènement du storytelling, ou quand la télévision sort... de la télévision Storytelling Gamification ÉphémèreLa connaissance client comme nouvel objectif marketing La fin de la pénurie de données client Capter, stocker et analyser les données pour connaître son clientUn marketing qui échappe à la direction marketing ?Chapitre 6. Vers une harmonisation mondiale des cultures managériales ? Les paradoxes de la culture digitaleQuand le management cesse d'être un art et devient une scienceLes grands traits de la culture managériale du digital La tyrannie de la transparence : sale temps pour les menteurs Qui a déboulonné la statue du chef ? La fin du mythe de l'infaillibilité La fin du contrôle de l'information Des managers faillibles dans une entreprise qui s'assumeChapitre 7. Comment changer ? Les enseignements de l'HistoireLa difficulté à changer, un phénomène naturelLe déni : le pire ennemi du changementDonner un cap pour rassurer, ou dire qu'on ne sait pas ?La peur et la défaite, catalyseur efficace du changement Vaincre le déni et l'immobilisme grâce à l'« absolue nécessité » : l'exemple des chevaliers de France face aux archers anglaisLes innovateurs, ces insatisfaits du système que l'on exile le plus loin possibleChapitre 8. Une seule certitude : l'heure est à l'agilitéMoins de cap et plus d'agilité : quand la tactique prend le pas sur la stratégie L'exemple de l'invention des unités blindées et mécaniséesL'entreprise agile La chasse aux nouveaux usages : la réhabilitation des tâches opérationnelles et techniques La logistique sort de l'ombrePrendre des risques ou mourir : la diffusion des valeurs de l'entreprenariat Plus de contrôle et plus d'autonomie La responsabilisation des collaborateurs Une proximité avec le management Des objectifs... flous, mais sincères Une remise en cause permanente et positiveAdapter le mode de travail des équipes aux outils plutôt qu'utiliser les outils en fonction de sa culture d'entreprise Une philosophie très exigeante. Trop ?Conclusion. Le pragmatisme reste une des valeurs premières de notre temps Rassurons-nous, on peut partir en retard et gagner à la fin. L'exemple du triomphe romain De la phalange aux cohortes : l'évolution tactique de la République romaine Hannibal Barca contre Rome : l'astuce contre la tradition Complexe de supériorité grec

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