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Enfant, j'ai appris à résoudre des problèmes de maths et de sciences et j'y ai pris goût. Dès que je le pouvais, je cherchais la solution la plus élégante souvent la plus courte. En intégrant Centrale, je pensais assouvir cette passion mais de nouveaux horizons se sont ouverts à moi : la vie en groupe, les négociations avec la direction, jusqu'à l'organisation d'une grève étudiante en dernière année. Puis en rejoignant la division Pharma de Rhône-Poulenc, j'avais l'espoir et la fierté de contribuer à l'amélioration de la santé de mes congénères. Et je me mettais à résoudre des problèmes : améliorer les rendements ou optimiser les capacités de production. Mais rapidement je découvrais que les choses n'étaient pas si simples, des intérêts particuliers ou de groupe perturbaient mes ambitions naïves. Pendant une quarantaine d'années, passé de Rhône-Poulenc à Sanofi, je négociais, je manoeuvrais, je contournais les obstacles pour retrouver « mes solutions élégantes » d'enfant pour gagner des marchés, pour sauver une filiale ou pour faire revivre des usines. Jusqu'au moment où j'ai compris que la priorité de cette entreprise n'était pas la performance. Sanofi, un exemple du déclin industriel français.

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